Legge ned ledelsen?

Sjefer bør slutte å tenke på hvordan de kan være inspirerende og forståelsesfulle, og heller samarbeide mer på likefot med de ansatte. Slik oppnår man bedre resultater, hevdes det i bøker om arbeidsliv og ledelse.

Illustrasjon av musikere som spiller sammen
(Illustrasjon: Illustratørene v/Elisabeth Moseng)

Lytt til kroppens signaler om stress, er et råd man ofte får fra selvhjelpsbøker. Symptomene på usunt stress er blant annet irritasjon, magetrøbbel, søvnproblemer, vondt i nakken eller korsryggen. Men det er vel nettopp i utrygge arbeidsforhold at man ikke har mulighet til å lytte til kroppens signaler? Årsaken til at man er overbelastet er ofte utrygghet på jobben og sjefer som forventer for mye.

Derfor er det interessant at boken «Självledarskap. Konsten att hitta rätt i livet och på jobbet» tar opp hvordan arbeidsgivere har lett for å overse at det er selve organisasjonen som trenger oppmerksomhet, ikke den enkelte medarbeider.

Forfatteren av boken, Nicolas Jacquemot, har intervjuet Ingibjörg Jonsdottir, som er professor ved Institutt for stressmedisin ved Gøteborgs universitet. Hun mener det legges for stor vekt på den enkelte medarbeiders fysiske helse, og mulighet for å trene, men at man overser bedriften og arbeidsmiljøet.

«Arbeidsmiljøet blir ikke bedre bare fordi ansatte trener mer, og jeg tror heller ikke relasjonsproblemer løses av at ansatte begynner å trene. Vi må se ting fra et helhetsperspektiv. Når vi diskuterer stress, må vi se på arbeidsmiljøet,» sier Jonsdottir.

Se på organisasjonen

Årsaken til at arbeidsgivere fortsetter å se på den enkelte, og ikke finner løsninger på stressproblemene i bedriften, er at det er lettvint, ifølge denne boken.

«Å forbedre en organisasjon er et mye større arbeid som krever helt andre tiltak. Likevel er det dette man trenger å gjøre», sier Jonsdottir. Hun slår fast at fysisk trening selvfølgelig hjelper, ikke minst når man er utsatt for harde belastninger. Helseproblemer kan minskes ved å bruke kroppen.

Den samme boken foreslår blant annet å bruke pausene på jobben til å bevege seg fysisk, hvis man ikke har fysisk arbeid. Gå en liten tur, helst i friluft, når du har arbeidet intenst i flere timer.

Når det trengs mer

Som Jacquemot påpeker blir alle før eller siden frustrert og lei av det de driver med. Men når både hjertet og hjernen sier: dette føles ikke riktig, er da tiden inne til å gå videre? Mange føler ikke at de har et reelt valg. Jacquemot skriver at det kreves selvledelse, mot og hardt arbeid å skifte beite.

«Man kan være dyktig på jobben, og det kan gjøre at man blir der, til tross for alt man er frustrert over. Men å være bra på noe er ikke det samme som at det føles bra», skriver han.

Men kanskje trenger ikke forandringen være så stor. Man kan føle seg bedre hvis man får nye interesser på fritiden, eller nye prosjekter på jobben.

«Selvledelse begynner inne i deg. Den finnes i dine tanker, ideer og drømmer», skriver Jacquemot.

«Motivasjon, engasjement og teamfølelse er en følge av at man løser oppgaver sammen.»

Moderne ledere

Hvis du er sjef kan det hende du tror at du først må skape motivasjon, engasjement og teamfølelse, før medarbeiderne kan gjøre en god jobb. Men det er omvendt, skriver organisasjonspsykolog Sara Ingvarsson i boken «Lägg ner ledarskapet. Vad du som chef skal göra i stället». Motivasjonen, engasjementet og teamfølelsen er en følge av at man løser oppgaver sammen.

Det er ikke pene sofaer, grønne planter, eller en fin kantine, som skaper motivasjon. Det er å løse vanskelige oppgaver sammen.

Innsigelser er bra

Ingvarssons budskap er at en bedrifts medarbeidere blir en underutnyttet ressurs, hvis man ikke stoler på deres kompetanse.

Hun skriver at hun gjennom sitt arbeid som organisasjonspsykolog har truffet mange på ulike arbeidsplasser som har vært uvante med å jobbe selvstendig. Men når hun har fått sjefene til å involvere de ansatte i diskusjoner om resultater, arbeidsmåter og arbeidsforhold, har det ført til en aktiv personalgruppe.

En aktiv personalgruppe kan også ha innsigelser mot omorganiseringer og endringer, uten at det betyr at de er mot forandring, påpeker organisasjons­psykologen.

«Et dilemma som kan oppstå når personalet ikke inviteres inn til å delta i debatter om bedriftens utvikling er at det utvikles et kommunikasjonsmønster der ledelsen snakker om resultatmål, og hvorfor det er viktig å nå dem. Når personalet hører om de endrede forventningene, hender det at noen med en gang tar opp hvilke problemer forventningene skaper. Som sjef kan det være slitsomt å høre dette, men jeg tenker at en slik reaksjon er tegn på at disse medarbeiderne faktisk er forandringsorienterte. De oversetter raskt hva bedriftens mål og nye planer betyr for deres arbeid, og hva som må endres for at de kan innfri planene», skriver Ingvarsson som advarer mot å se medarbeidernes innsigelser som uttrykk for negativitet.

Hva trenger vi?

Enhver organisasjon bør snakke om i hvilke situasjoner man trenger et team, og når det er best at hver enkelt medarbeider jobber selvstendig, skriver Ingvarsson. Kanskje har man hatt et innarbeidet mønster, og trenger en oppfriskning.

«Eksempel på spørsmål som kan debatteres er: I hvilke situasjoner har vi nytte av å samarbeide på jobben? Hva trenger vi å gjøre for hverandre, eller snakke med hverandre om, og hva kan motivere oss til å gjøre det? Svarene kommer til å være forskjellige på ulike arbeidsplasser. På en arbeidsplass kan det være å utføre visse oppgaver sammen, på en annen kan det være å komme med synspunkter, tips og ideer til hverandres arbeidsoppgaver», skriver Ingvarsson, som mener det bør være en belønning for hver medarbeider, i form av at de merker at jobben går lettere hvis de samarbeider.

«Du behøver altså ikke å finne på separate aktiviteter for å teambuilde, øke engasjementet eller trivselen blant dine medarbeidere. Det du må gjøre er å fokusere på resultatene som skal oppnås, og sammen med dine medarbeidere diskutere bra måter å oppnå dem på, og hvilke forutsetninger som må innfris for å nå målene», skriver Ingvarsson.

«Medarbeiderne blir en underutnyttet ressurs, hvis man ikke stoler på deres kompetanse.»

Unngå intern konkurranse

Hun mener at bedrifter ikke har noe å tjene på intern konkurranse, som fører til dårligere internt samarbeid.

«Hvis du arbeider med alle medarbeiderne i din gruppe og utvikler metoder for hvordan de kan hjelpe hverandre, kan du skape en organisasjon som presterer på toppnivå. Hvis du ikke gjør det, og bare er opptatt av å finne de beste folka, er det risiko for at du skaper en følelse av konkurranse innenfor gruppen,» skriver hun.

Ingvarsson mener at det er helt ok at bedrifter konkurrerer med hverandre, men også den konkurransen blir mer effektiv hvis det er et godt internt samarbeid på hver enkelt arbeidsplass. •

Kilder: Självledarskap. Konsten att hitta rätt i livet och på jobbet. Nicolas Jacquemot. Natur & Kultur, 2018, Sverige. Lägg ner ledarskapet. Vad du som chef ska göra i stället. Sara Ingvarsson. Natur & Kultur, 2017, Sverige.

Vipps 12137